Подготовила Татьяна Яковлева- Устинова / Фото: архив ООО «Транснефть — Медиа»

---

Эксперименты в начале пути

«Транснефтьэнерго» было создано в 2009 году для надежного и эффективного энергоснабжения объектов «Транснефти». Сейчас предприятие входит в тройку крупнейших энергосбытовых компаний России. В 2022 году выручка предприятия достигла 18,8 млрд руб., объем продаж прирастает минимум на 50% ежегодно. В настоящее время мы поставляем электроэнергию не только «Транснефти», но и другим промышленным потребителям, например компаниям «КТК» и «Яндекс», предприятиям лесообрабатывающей промышленности.

В самом начале пути у нас не было готовых решений по развитию бизнеса. Мы экспериментировали и проверяли, что приносит наилучший результат и увеличение основных финансовых показателей. Начали со сбора инициатив со стороны сотрудников всех уровней, чтобы понять, как стать более эффективной компанией и как улучшить наши сервисы. Предложения поступали, но вставал вопрос, кто их будет претворять в жизнь.

Тогда пошли по традиционному пути с составлением планов-графиков, где прописывали ответственность исполнителей. Однако позже эта практика показала, что директивное управление не может дать сколько-нибудь ощутимого эффекта и тем более значительного роста продаж. Необходимо менять подход, чтобы сотрудник сам желал сделать что-то полезное для предприятия и клиентов, а остальной коллектив был заинтересован в помощи инициатору.

Окна РОСТа

В 2014 году на предприятии был создан коллегиальный орган управления — Совет РОСТ («Развитие. Оптимизация. Стандартизация. Технологии». — Прим. ред.). В него вошли 12 руководителей, отвечающих за один или несколько бизнес-процессов: покупку электроэнергии, развитие информационных технологий, реализацию и учет электроэнергии, безопасность, продажи и другие.

В рамках Совета РОСТ принимаются все основные решения — от стратегии развития «Транснефтьэнерго» и разработки новых продуктов до передачи функций от одного подразделения к другому. Благодаря этому у нас не возникает вопросов, кто и чем занимается, кто и за что отвечает. Это позволило полностью сфокусироваться на главном — на формировании пользы для наших клиентов внутри «Транснефти» и сторонних компаний.

На Совете РОСТ каждый сотрудник имеет право отстаивать свою точку зрения, которая может противоречить мнению руководства. У генерального директора есть только одно преимущество — два голоса вместо одного, но только в случае равенства голосов. Бывали ситуации, когда я оказывался в меньшинстве, и коллектив принимал другое решение. Очень часто оно было ошибочным, но без такого опыта нельзя научиться находить верные решения.

Территория поиска

Проекты — еще одна неотъемлемая часть деятельности «Транснефтьэнерго», благодаря которой мы реализуем новые продукты, предлагаем улучшения текущих сервисов и услуг, повышаем эффективность всего предприятия.

Отмечу, что за ошибки в этой сфере нет наказаний, потому что это зона свободного эксперимента и постоянного поиска. Любой может предложить свою инновацию, и если Совет РОСТ примет предложение, то оно попадает в общий реестр проектов.

Приведу пример уже реализованного продуктового проекта — сервис сквозной аналитики потреб­ления электроэнергии в каждой точке поставки и расчетов за нее, который позволяет в режиме реального времени получить любые данные: где и сколько киловатт–часов было приобретено, как шло потребление и так далее. Проект реализован командой сотрудников на базе личного кабинета клиента. На данный момент никто из конкурентов такой возможности не предоставляет.

Заседания Совета РОСТ проходят еженедельно в онлайн–режиме, в них участвует порядка 120–150 сотрудников. Повестку заседаний формируют сами сотрудники, направляя свои проекты и улучшения на рассмотрение.

КТУ за новенькое

При желании сотрудник может быть задействован в нескольких проектах. По итогам года высчитывается его коэффициент трудового участия (КТУ) и формируется рейтинг, на основании которого выплачивается вознаграждение. Фонд премирования формируется из прибыли от внешних клиентов «Транснефть­энерго». Проекты, в рамках которых создаются новые продукты для «Транснефти» и внешних клиентов, оцениваются отдельно в зависимости от их масштаба, инновационности и конкурентоспособности. Также предусмотрено роялти — дополнительная выплата команде, продолжающей развитие своих проектов.

Таким образом, активно участвуя в такой деятельности, по итогам года можно претендовать на серьезную денежную прибавку, помимо тринадцатой зарплаты. Это положительно сказывается как на общем показателе участия сотрудников — 25% в 2017 году против 33% в 2022 году, — так и на качестве самих проектов. В 2021 году было принято 37 идей и улучшений, в прошлом — 26, но они стали масштабнее.

Предвосхищая ожидания

Мы придерживаемся принципа клиен­тоцентричности. Наша задача не ограничивается только бесперебойной поставкой электроэнергии. Нужно повышать конкурентоспособность наших клиентов за счет лучшей цены и качественных услуг. Это позволяет им выпускать больше продукции с меньшими затратами и повышать ее качество. Все это увеличивает их прибыль.

Этот принцип распространяется и на внутренних клиентов — сотрудников «Транснефтьэнерго». Я лично заинтересован, чтобы они становились креативнее и умнее, чем у конкурентов. Чтобы им хотелось делать больше, чем написано в должностных инструкциях.

Организован ежегодный конкурс на звание «Лучшего клиентоцентричного подразделения «Транснефтьэнерго». Главная цель — предоставление сервиса, который восхищает коллег и клиентов. Голосование отрытое, в нем участвуют все. В прошлом году выиграл отдел делопроизводства и получил переходящий приз — парусник с выгравированным лозунгом: «Предвосхищая ожидания наших клиентов». На премию коллектив устроил себе праздник — поход на концерт классической музыки.

Именно клиентоцентричность заставляет нас создавать для потребителей качественный сервис и предоставлять востребованные услуги, что позволяет развивать предприятие. При этом выигрывает и наш главный клиент — «Транснефть».