Оптимум
На производственных площадках пяти пилотных предприятий Системы развития Транснефть — ОПТИМУМ продолжается поиск путей вовлечения в процесс всех сотрудников. На очередном заседании Дискуссионного клуба в Москве участники программы обменялись опытом и определили новые задачи.
Текст: Татьяна Яковлева- Устинова / Фото: Елена Резникова
Словарь
Оптимум – наилучший достижимый результат с учетом различных дополнительных условий или характеристик, относящихся к применению, использованию или цели.
Пример из практики
Стационарная быстросъемная платформа, которую предложили использовать сотрудники АО «Транснефть — Урал», позволила безопасно проводить откачку нефти на запорной арматуре. Кроме того, по предложению работников административно-бытового комплекса предприятия, на кондиционерах были установлены защитные экраны, что снизило число заболеваний в летний период. По подсчетам, экономический эффект от нововведения составил 1 млн руб. в год. Общий экономический эффект от внедрения предложений сотрудников АО «Транснефть — Урал» превысил 49,5 млн руб. в год.Сотрудники понимают, что их слышат, и поэтому дают предложения, которые могут оптимизировать производственные процессы. Это сказывается в том числе и на финансовых результатах. Вместе мы выявляем проблемы, стараемся исключить лишний документооборот. Когда коллектив вовлечен в оптимизацию процессов, то работа становится гораздо эффективнее.
Роман Ковалев
Генеральный директор АО «Транснефть – Урал»
О роли личности в развитии
Будет ли расширяться число участников Системы развития Транснефть – ОПТИМУМ и какую роль в переменах играют лидеры – об этом «ТТН» спросил у вице-президента ПАО «Транснефть» Павла Ревель-Муроза.
Интервью
Павел Ревель-Муроз
Вице-президент ПАО «Транснефть»
— Почему процесс обновления корпоративной культуры инициировали службы эксплуатации «Транснефти»?
Ситуация на современном рынке меняется очень быстро, что отражается прежде всего на службах эксплуатации, которые отвечают за надежную и своевременную поставку нефти и нефтепродуктов. Мы ощущаем, что из-за чрезмерного объема различных регламентов нагрузка на работников очень большая. Изменяется и кадровая ситуация, конкуренция за квалифицированный персонал на рынке достаточно высокая. Чтобы решать вопросы системно, в компании внедряется корпоративная Система развития Транснефть – ОПТИМУМ. Благодаря ей определяются узкие места, идут поиски резервов роста. На производственных площадках пяти пилотных предприятий отрабатываются механизмы и инструменты, которые впоследствии можно будет тиражировать по всей компании.
— Интересуются ли ОПТИМУМом другие предприятия «Транснефти»?
Конечно, ведь генеральные директора общаются друг с другом и видят хорошие результаты. В таком же неформальном режиме теперь проводятся Советы главных инженеров компании. ООО «Транснефть – Восток» самостоятельно организует круглые столы, где с персоналом обсуждаются производственные проблемы. Но мы понимаем, что перед тем как тиражировать опыт, надо отработать инструменты работы с предложениями сотрудников в пилотных предприятиях – иначе мы захлебнемся. Уже сейчас поступило свыше 6 тыс. предложений по улучшениям от пяти пилотов. А если они будут поступать еще от двадцати предприятий? Думаю, что за год-два мы отработаем методику и будем расширять ОПТИМУМ на всю компанию.
— Какую роль играют в процессе перемен лидеры?
Производственное развитие не может находиться в отрыве от корпоративной культуры. Чтобы поднять ее уровень, необходимы лидеры, в том числе неформальные: инициативные, пользующиеся авторитетом, способные объяснить задачи и цели, которые стоят перед коллективом. На таких людей нужно обращать внимание, назначать на руководящие посты, использовать тот потенциал, которым они уже обладают.
Пример из практики
На участке обслуживания энергетического оборудования НПС «Самара-2» проектная команда оценила трудоемкость 386 процессов и дала предложения по оптимизации 12 наиболее трудоемких из них. Например, было предложено сократить число технических обслуживаний оборудования, которое напрямую не влияет на надежность эксплуатации. За счет этого удалось значительно снизить загрузку электромонтеров. Работы в этом направлении продолжаются.Когда в феврале прошлого года был запущен механизм подачи и рассмотрения предложений, то многие считали, что выдвигать свои идеи все равно бесполезно. Однако мы сумели вовлечь в процесс лидеров коллективов и в течение трех месяцев получили 160 предложений, половина из которых – социально-бытового характера. Это было не совсем то, на что мы рассчитывали. Но люди поняли, что их мнение слышат и оно учитывается. Сейчас поступило уже 480 предложений, 80% из которых направлено на повышение эффективности и безопасности производства.
Андрей Тащилин
Главный инженер АО «Транснефть – Приволга»
Пример из практики
Руководство ООО «Уральские динамические машины» получило более 1,3 тыс. предложений. Достигнутый экономический эффект — 33 млн руб., ожидаемый — до 140 млн руб. В цехах заводов предприятия — ни одной травмы, повысилась производительность труда.Ставим перед собой амбициозную задачу организовать на заводах «Русские Электрические Двигатели» и «Транснефть Нефтяные Насосы» процессный подход к производству, который позволит убрать барьеры между различными службами и сконцентрироваться на достижении общих целей по выпуску продукции. Это позволит вдвое сократить время выполнения заказов, уменьшить сроки комплектации и втрое ускорить разработку новой продукции.
Игорь Кузьмин
Генеральный директор ООО «Уральские динамические машины»
Пример из практики
В этом году АО «Транснефть — Верхняя Волга» планирует очистить 44 резервуара. В компании установлен регламент, который предписывает, что перед началом таких работ комиссия из 12 человек должна проконтролировать, насколько подрядная организация готова к зачистке каждого резервуара. Сотрудники предложили, чтобы такая проверка проводилась только при первом допуске подрядчика на станцию, а в остальных случаях — отслеживать работы с помощью стационарных или переносных систем видеофиксации. Экономический эффект от нововведения превысит 4 млн руб. в год.Работники понимают, что изменения необходимы. Причем инициативы не навязываются сверху, а идут от самих коллективов. Поэтому мы не только отправляем письма с благодарностью за принятые предложения по улучшению, но и отмечаем тех, чьи предложения были отклонены, поясняя каждый раз такое решение, поскольку очень важно участие в этом процессе. Такая обратная связь стимулирует сотрудников подавать предложения, подходя к этому более конструктивно.
Александр Иванов
Генеральный директор АО «Транснефть – Верхняя Волга»
Пример из практики
Проектные команды АО «Транснефть — Прикамье» нашли решения, каким образом улучшить эксплуатацию и ремонт технологического оборудования и транспортных средств и за счет чего можно сократить время на выполнение работ и повысить их безопасность. Сотрудник по товарно-транспортным операциям предложил использовать арбитражные пробы с истекшим сроком хранения при проведении внутреннего контроля качества результатов испытания. Ранее для внутрилабораторного контроля приходилось закупать государственные стандартные образцы. Общий ожидаемый экономический эффект от 245 предложений работников — 95 млн руб. в год.На встречах с коллективами мы обсуждали общие проблемы, организовали каналы обратной связи, где каждый работник может дать свои предложения по улучшению работы. Возродили практику рационализаторства. Сокращая, таким образом, дистанцию между руководителями и сотрудниками, мы повышаем эффективность командной работы, развиваем культуру производственных отношений.
Роберт Галиев
Генеральный директор АО «Транснефть – Прикамье»
Мнение
Идем дорогой, по которой еще никто не ходил
Александр Ефремов
Директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть»
В области производственной безопасности у «Транснефти» одни из самых лучших показателей в мире. Но компанию не устраивают даже такие низкие цифры, поскольку за каждым инцидентом может стоять жизнь или здоровье людей. Анализ показал, что внедрение новых практик управления может повысить эффективность и безопасность производства от 70 до 90%.
В «Транснефти» изучался опыт других российских компаний, которые внедряют на своих производствах системы развития. Мы поняли, что, хотя существуют общие для всех векторы развития, тем не менее каждой компании необходимы свои инструменты, применение которых даст ожидаемый результат. То есть мы идем по дороге, по которой никто не ходил.
Чтобы запустить процесс и отработать методологию, выделили пять пилотных предприятий. На уровне районных управлений, аппаратов управления предприятия и компании созданы проектные офисы, куда сотрудники могут подавать свои предложения: что, по их мнению, необходимо сделать, чтобы улучшить производственные процессы.
За год мы получили более 6,5 тыс. предложений, из которых 1 тыс. реализовано, 1200 – в проработке. В процесс были вовлечены около 33 тыс. человек. Теперь стоит задача от количества перейти к качеству предложений.
В «Транснефти» изучался опыт других российских компаний, которые внедряют на своих производствах системы развития. Мы поняли, что, хотя существуют общие для всех векторы развития, тем не менее каждой компании необходимы свои инструменты, применение которых даст ожидаемый результат. То есть мы идем по дороге, по которой никто не ходил.
Чтобы запустить процесс и отработать методологию, выделили пять пилотных предприятий. На уровне районных управлений, аппаратов управления предприятия и компании созданы проектные офисы, куда сотрудники могут подавать свои предложения: что, по их мнению, необходимо сделать, чтобы улучшить производственные процессы.
За год мы получили более 6,5 тыс. предложений, из которых 1 тыс. реализовано, 1200 – в проработке. В процесс были вовлечены около 33 тыс. человек. Теперь стоит задача от количества перейти к качеству предложений.