Начать с себя
11‑е заседание Дискуссионного клуба было посвящено разговору о людях — о руководителях и подчиненных, которые каждый день выполняют стоящие перед компанией задачи. От каждого из них зависит, как они решаются, насколько эффективно, надежно и безопасно работает система.
— Для компании важно сформировать системные подходы к вовлечению персонала в эффективное самоуправление, ответственное отношение к работе. Если мы хотим проактивного, инициативного поведения от сотрудников, хотим отказаться от затратной системы сопровождения и контроля, необходимо создать условия, чтобы каждый человек понимал, что он — часть большого целого и может влиять на конечный результат в рамках своего процесса, своей конкретной площадки, своих полномочий, — говорит директор департамента ремонтно-эксплуатационных нужд, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть» Александр Ефремов.
По директиве такие изменения не происходят — нужно начинать с себя. Для этого участники Системы развития Транснефть — ОПТИМУМ (СРТ-ОПТИМУМ) прошли тренинги, где учились новым форматам взаимодействия, инструментам осознания собственного выбора и непривычным взглядам на привычные вещи. Все это — чтобы понять, что изменить в собственном мышлении, а затем научиться менять отношение персонала к делу.
У директивной системы управления есть физический предел. Гораздо более эффективный подход — когда человек в зависимости от результатов своей деятельности получает финансовое поощрение, карьерный рост, признание и уважение коллег. Первым шагом стала система рейтинговой оценки (СРО), созданная для вовлечения производственного персонала в качественное и безопасное проведение работ. В настоящее время она апробируется в АО «Транснефть — Приволга». Руководство предприятия обнаружило, что отдел главного энергетика перегружен задачами, в частности связанными с контролем работ. Любое происшествие подталкивало ужесточить контроль, затратить больше ресурсов. Не успели выполнить основные задачи — просели в надежности, безопасности — и новый виток увеличения контроля.
— Чтобы уйти от порочного круга, мы решили создать систему, в которой работник заинтересован в качестве результата, в том числе финансово, — говорит главный инженер АО «Транснефть — Приволга» Андрей Тащилин. — Это альтернативный способ уменьшить затраты на контроль и при этом сохранить высокое качество, безопасность и надежность при выполнении работ.
В рамках СРО сформировали критерии, которые позволяют оценивать количественный и качественный показатели выполненной работы. Это также вопросы безопасности: использует ли персонал средства защиты, соблюдает ли технологию проведения работ. Симбиоз двух параметров — количество и качество — дает 10‑балльную оценку по каждой отдельно взятой работе. Сейчас в СРО участвуют нефтеперекачивающие станции, центральные ремонтные службы и базы производственного обеспечения, то есть специалисты, непосредственно отвечающие за работоспособность системы трубопроводного транспорта. Программа добровольная, решение об участии и выборе уровня принимает сам коллектив путем голосования. Уровня три — высокий, средний и допустимый, они отличаются количеством необходимых баллов. Чем он выше, тем больше показатели премирования.
— Когда это осознанный выбор каждого сотрудника, результативность его работы будет существенно отличаться, — говорит Андрей Тащилин. — И результат всей станции зависит в том числе и от того результата, который он принесет за месяц. Ключевая идея программы СРО именно в этом, чтобы дать возможность сотрудникам самим сделать выбор, продемонстрировать результат труда, который позволит им заработать, а нам, как предприятию, получить качественный и безопасный результат по обслуживанию оборудования.
По системе Макаренко
Система рейтинговой оценки в АО «Транснефть — Приволга» была введена в марте 2023 года, на данный момент в ней участвуют все структурные подразделения общества. На месяц формируется перечень работ. Чтобы рассчитать рейтинг, на платформу на базе «КИС Паспортизация» загружают фотоматериалы с каждого этапа производства работ, где видно, что специалисты находятся на месте, они одеты в спецодежду в соответствии с требованиями и т. д. Оценку материала проводят представители районных нефтепроводных управлений и организаций системы «Транснефть», начисления проводятся по результатам месяца.
— Это инструмент, чтобы мотивировать людей работать правильно и снизить контроль, который на сегодняшний день не дает результатов, — говорит вице-президент компании Павел Ревель-Муроз. — Сейчас материалы начинают поступать в отчетность, есть положительная динамика. С 2025 года планируем тиражирование системы в других ОСТ.
Пример того, как уже работает СРО, привел главный инженер АО «Транснефть — Приволга» Андрей Тащилин. Годами работники ЦРС выполняли работы по резке ручным инструментом. Оказалось, что в стране нет ни одного завода, который выпускал бы соответствующие пилы, и предприятие вынуждено было изготовить их своими силами. Проблема стала очевидной только тогда, когда начался активный и открытый диалог: работники, понимая, что не достигают нужного рейтинга и не получают дополнительную премию, сами пришли к руководству и сообщили о проблеме.
Этот пример наглядно показывает эффективность программы. Появляется система, которая не требует администрирования сверху, — она начинает самоуправляться. В этом и заключалась задумка: когда доход зависит от результата, работник становится заинтересован в решении проблемы. Такой подход специалисты СРТ‑ОПТИМУМ «подсмотрели» у гениального советского педагога Антона Макаренко, чью систему взяли на вооружение в управлении персоналом по всему миру. Он вывел формулу того, как дать человеку право на самоуважение, самоконтроль и самореализацию. Чтобы человек ответственно относился к своему делу, нужно дать ему возможность влиять на процесс, где он задействован, и право распоряжаться результатами своего труда.
— В работе должна быть мотивационная составляющая, СРО лишь первый шаг. Помимо материальных инструментов, есть возможности роста, развития, осознания ценности и важности своего участия в общем командном результате, — говорит Александр Ефремов.
Фундамент результата
На тренинге прозвучала очень простая идея: отношение — это фундамент результата. Это не то, что мы можем формализовать или померить каким-нибудь «отношениеметром». Это вовлеченность или отстраненность человека, забота или безразличие, обиженность или партнерство. Это гибкие навыки (soft skills), которыми мы не особо иногда интересуемся, а вместе с тем именно совокупность отношений — людей друг к другу, к своим задачам, целям, к начальству, к подчиненным — в конечном итоге определяет результат компании. Если нет системы управления, внятной стратегии, налаженных процессов, то одни отношения ничего не сделают. Но когда это все есть, либо отношения приводят к тому, что система управления работает как часы и достигается результат, либо появляются странные сбои.
Единственный инструмент, которым я пользуюсь в тренинге, это разговор. Я задаю вопросы, предлагаю точки зрения, слушаю, что говорят участники, обсуждаю с ними, привожу свои аргументы, они приводят свои. Инструменты — это всегда новый взгляд на то же самое. Это новые подходы, ведь иногда мы даже не осознаем, что наши привычные действия — это далеко не единственный подход к процессам. Чем система становится шире, тем баланс контролирующих сотрудников и производящих смещается в сторону контролирующих. Это путь в никуда. Поэтому существуют практики доверительного управления или делегирования, которые позволяют растить систему практически до неограниченного масштаба. Доверие — это один из ключевых элементов увеличения доли производительных сил.
По моему опыту, именно производственные системы — это то, на чем различные компании делают скачок вперед. Есть пример судостроительного завода «Красное Сормово». Не меняя площадки, не вводя новых мощностей, за счет внедрения рациональной производственной системы они существенно увеличили свою производительность.
Раскрыть потенциал каждого
О том, как создавалась Система развития Транснефть — ОПТИМУМ, каких показателей удалось добиться и какие задачи стоят перед ней сегодня, рассказал вице-президент ПАО «Транснефть» Павел Ревель-Муроз.
— Когда в компании назрел вопрос о создании собственной производственной системы и что стало отправной точкой для внедрения Системы развития Транснефть — ОПТИМУМ?
— Какой вектор развития вы закладывали изначально в производственную систему?
— Каких производственных показателей удалось добиться компании «Транснефть» благодаря производственной системе сегодня?
— Какие цели и задачи стоят сегодня перед командой СРТ-ОПТИМУМ?
Еще одна задача — совершенствование инструментов, которыми мы сейчас пользуемся: дискуссионные клубы, проектные офисы, предложения по улучшениям, портал. И самое главное — это люди. Чтобы каждый сотрудник был заинтересован работать более эффективно, более безопасно. Понимал, что именно от него зависит дальнейшая работа системы, а значит, будущее каждого из нас.
