XIV Дискуссионный клуб «Транснефть» собрал представителей АО «Транснефть — Западная Сибирь», АО «Транснефть — Сибирь», ООО «Транснефть — Восток», ООО «Транснефть — Дальний Восток», ООО «Транснефть — Порт Козьмино»

---

Пусть говорят!

Как эффективнее распоряжаться производственными ресурсами, что менять в работе и как меняться самим. Не абстрактное ток-шоу — предметный диспут: личным эталонным опытом делятся первые лица «Транснефти» — вице-президенты, руководители ключевых функциональных направлений компании и пилотных ОСТ. От системы надзора к модели управления «планируй — делай — проверяй — анализируй». В основе этой спирали доверие по всей вертикали процесса. Лидеры подают и пример эталонного взаимодействия.

 — Собираем вас, чтобы из первых уст рассказать о сути и методах изменений, — объясняет аудитории Павел Ревель-Муроз. — Получать обратную связь от производственных площадок — основная задача руководителя: настроить информирование, убрать барьеры, чтобы каждый человек в системе смог проявить инициативу, чтобы слаженной коман­дой оптимально выстраивать работу системы.

 — Впервые на ДКТ. Хотел бы выразить благодарность компании: такие встречи сокращают дистанцию, погружают в суть вопросов, — отмечает начальник ЛПДС АО «Транснефть — Западная Сибирь» Константин Галузин.

 — Открытый диалог — основа успешной оптимизации, — подчеркивает в беседе с корреспондентом «ТТН» советник президента ПАО «Транснефть» Григорий Мощик. Только при взаимном обмене актуальной информацией и личной заинтересованности руководства персонал на местах поймет цель и ценность (в том числе для себя) проводимых реформ и непрерывных улучшений.

Поле чудес

Разработана карта всех бизнес-процессов НПС, за каждым из них закреплен «владелец» — структурное подразделение ОСТ, РНУ и курирующие их департаменты ПАО «Транснефть». Корпоративная информационная система «Паспортизация и контроль технического состояния» (КИС ПиКТС) обеспечит сквозное онлайн-планирование, сис­тема рейтинговой оценки (СРО) — мотивацию коллективов, участок оперативного управления производством — технологическую слаженность управления НПС. Эти практики и надо применить у себя. С маленькой поправкой: дана база, а поле возможностей индивидуально.

 — Никакого эталона нет. Исходя из особенностей станции (тип углеводородов, количество узлов смешивания, объемы перекачки и резервуарного парка. — Прим. ред.) каждый соберет свой «кубик Рубика», — открывает тайну заместитель вице-президента ПАО «Транснефть» Марс Фазлыев. — Главное — процессный и проактивный подход. На пилотной НПС АО «Транснефть — Верхняя Волга» операторы товарные при обходе теперь осматривают все объекты на своем маршруте. Логика такова: полный осмотр, а не формализм «раз в два часа», и чтоб друг за другом не ходили!

Для многих присутствующих формат встречи, где открыто поднимают резонансные вопросы, в новинку. А вот идеи изменений, как оказалось, давно витают в воздухе.

 — Принцип СРТ-ОПТИМУМ я интуитивно открыл в 2009 году, когда запускал пункт налива нефти, — рассказывает начальник НПС ООО «Транснефть — Дальний Восток» Анатолий Трунов. — Чтобы решить основную задачу, нужно было отладить маленькие шаги. Интуитивно начал оптимизировать маршруты, создавать бригады, выдвигать активистов и делегировать им полномочия ИТРовцев, с людьми разговаривать. И процесс пошел, персонал откликнулся. Мне повезло с кураторами — Александр Пузиков, Роман Ковалев, Виктор Бронников давали карт-бланш. Очень приятно, что сегодня такие подходы внедряются в масштабах всей компании.

Участники ДКТ активно откликаются: не только спрашивают, но и предлагают.

 — Чтобы не работать с колес, надо объединить систему снабжения и логистику! И заказывать материалы на год вперед! — поступают инициативы из зала.

 — Первое верно, — соглашается Павел Ревель-Муроз. — А с точки зрения запасов, я бы сделал упор на эффективное снабжение.

 — Каждый материал, положенный на склад, — замороженные деньги, — дополняет директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть» Александр Ефремов. — Одно из значений английского слова lean, входящего в понятие Lean Production, — бережливое производство — «тощий»: планировать свой процесс надо вперед и с минимальными затратами. Вы, как начальник, должны запланировать материалы, а службы снабжения привезти то, что вам надо, в нужное время и в нужный срок.

Новые практики с энтузиазмом принимают сервисные площадки.

 — Бывают ситуации, что станция затягивает с оформлением запроса на вывод оборудования в ремонт, потом, спохватившись, запрос направляют на согласование, но так как этот процесс занимает определенное время, запрос может быть и не подписан к нужному сроку. По итогу при­ехавшая на НПС ремонтная бригада БПО начинает работы на следующий день от запланированного срока или вообще не начинает, если разрешение на вывод в ремонт не подписано (в редких случаях). С введением участка оперативного правления такие ситуации уйдут в прошлое, — уверен начальник базы производственного обслуживания Урайского управления магистральных нефтепроводов АО «Транснефть — Сибирь» Динар Хамидулин.

 — Изменения на НПС напрямую касаются нас, — согласен начальник Центральной базы производственного обслуживания АО «Транснефть — Западная Сибирь» Алексей Хренов. — Осваиваем ПиКТС, что поможет контролировать время работы станочного оборудования и точно планировать его загрузку, понимать его состояние, объем готовых изделий и масштаб заказов. Внедрение новых подходов дает результат. Разбили коллектив по бригадам — одна комплектует, вторая собирает, третья упаковывает. Раньше на сборку одного поршня-разделителя для диагностики трубопровода уходило 17, а сегодня 8,5 часа. Присмат­риваемся к СРО.

Судьба человека

 — Когда начинали знакомить коллективы с СРО — высказывали недовольство. Разъяснял как мог, а теперь некоторые работники удивлены — мол, нас еще и вознаграждать будут, — делится опытом начальник НПС ООО «Транснефть — Восток» Максим Дудкин. — Если эту систему дальше дорабатывать, она создаст идеальные условия для улучшения производства и в целом сотрудничества между работником и начальником.

Компания готова поощрять ответственность. СРО — детальное планирование работ персонала, коллективная ответственность, независимая экспертиза — не только дают производительность, но формируют осознанное отношение к труду. В процессе и по завершении задачи участники СРО делают фотографии места проведения работ, оборудования. Эксперты оценивают соответствие технологическому процессу и соблюдение требований безопасности.

 — С точки зрения безопасных условий труда внедрение СРО создает условия для повышения уровня культуры производства: привычки обес­печивать правильную организацию и безопасное проведение работ, эксплуатацию оборудования. Требуется меньше выездных проверок. От поиска виноватых переходим к системе определения коренных причин возникновения нарушений, — разъясняет директор департамента охраны труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности Андрей Зайцев.

Что? Где? Когда?

Изменения — не спринт, а марафон, подчеркивают лидеры изменений. В ОСТ запускаются образовательные Центры развития компетенций СРТ-ОПТИМУМ. Каждый департамент завел странички в Системе управления знаниями (СУЗ), доступные всем участникам изменений, для обмена опытом и оперативного решения задач. Под началом Марса Фазлыева организованы видеоконференции с пилотными ОСТ.

Настройка системы должна завершиться к 2030 году, и каждый в проектной команде ПАО «Транснефть» лично готов сопровождать все изменения не только в беседах за круглым столом, но и на производственных площадках. Так, для создания условий персоналу и вовлечения в СРТ-ОПТИМУМ вводятся еженедельные встречи с персоналом по линии управления главного механика — отдела эксплуатации и ремонта механотехнологического оборудования. Службой ведомственного энергонадзора запланированы аудит-выезды на станции для прямого диалога и методологической помощи.

Главный посыл ДКТ — чтобы сделать систему лучше, безопаснее и эффективнее, традиционно в конце встречи провозгласили хором: «Меняемся вместе!»