«Транснефть» и мир
— «Транснефть» стабильна и успешна. Но время ставит перед нами новые вызовы, которые уже в ближайшие годы приобретут особую остроту: это демографическая яма, отток людей из глубинок в города, вызывающие дефицит кадров на местах, а следовательно, и конкуренцию за квалифицированный персонал. Истощение легкоизвлекаемых запасов и неизбежное смещение центров добычи нефти на шельфы усложняет процесс сдачи нефти в систему. За людей и рынки уже разворачивается жестокая конкуренция, — с ходу обозначил перспективы (читай: выход из зоны комфорта) директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть» Александр Ефремов.
Но тут же предложил план действий:
— Выход есть — оптимизировать процессы и технологии управления производством (роботизация и автоматизация), менять подход к управлению людьми, находить новые перспективные направления бизнеса. При этом держать удар постоянного внутреннего вызова: «Цель — Ноль» (ноль аварий, инцидентов, потерь). И вовлекать в изменения коллектив.
Другими словами, управленцам придется изменить себя, чему они и учились в культурной столице России.
«Транснефть» — компания, для которой люди — главная ценность, через них идут изменения и достигается успех. Это поддержка высшего руководства, оказанная проекту «Оптимум‑100». Это системный подход, слаженное взаимодействие, открытость и доверие наших учеников. И высочайший уровень дисциплины. Мне импонирует обращение компании к научным подходам: не просто копирование лучших моделей и методик, а выработка собственной. Это большой труд и огромный потенциал для изменений.
Люди и пингвины
Итог бизнес-игры «Как управлять изменениями» по мотивам книги Джона Коттера «Наш айсберг тает», где спасали пингвинов, показал: многие еще не готовы вести за собой.
— Веселая и глубокая игра про развитие проекта: зарождение, поиск стратегии, вовлечение людей в решение проблем. Наши пингвины спаслись. Но поведенческие шаблоны мешали принимать верные решения. Надо расширять горизонты подходов, — дает оценку директор департамента АСУТП ПАО «Транснефть» Сергей Филиппов.
Нефтепроводную «популяцию» спасут не руководители. Но лидеры!
По данным ВЦИОМ, 22% молодых россиян не привлекает работа в крупных компаниях. В их глазах это бюрократия и индифферентный подход к людям. То, что подходило для карьеры и адаптации нынешним руководителям, не подходит новой смене. И как не остаться без команды?
— Гибкость — особенно ценный навык поколения зумеров. И лидеров — людей, пришедших к очень высокому уровню управленческой зрелости через рефлексию, осознанность изменений, — поясняет преподаватель модуля Ольга Никифорова.
Нужны новые подходы к развитию, формированию атмосферы в коллективе. Культивировать доверие — непрерывная работа с командой на результат, начиная с линейного руководителя и далее по цепочке. Лидерство — инструмент, которым обязан пользоваться каждый
В наборе лидерских инструментов — самоанализ, экспертный авторитет, харизма, открытость и доверие. Да, материальная компенсация для подчиненных важна. Но уважение и самореализация — тоже.
— Руководителям надо задуматься, как повысить вовлеченность, удовлетворенность персонала, — призвал вице-президент ПАО «Транснефть» Павел Ревель-Муроз.
Судя по реакции в зале, руководители задумались.
— Меняется ли мотивация в течение лет? От чего это зависит? — спрашивал главный инженер АО «Транснефть — Урал» Данир Ахмеров.
— Мы росли в песочницах, а новое поколение — цифровое. Не в этом ли источник понимания различий нашего восприятия? — предполагал заместитель вице-президента — директор департамента учета, качества и планирования грузопотоков нефти и нефтепродуктов ПАО «Транснефть» Александр Пузиков.
— Гибкость, адаптивность, открытость, акцент на ценности, готовность изменяться — эти качества зумеров совпадают с тем, к чему мы стремимся, — задумался заместитель генерального директора ООО «НИИ Транснефть» Дмитрий Неганов. — И может, они вовсе и не плохи, а меняться надо нам?
Мотивации и инвестиции
Общий вывод — необходимо сделать так, чтобы было интересно именно в «Транснефти».
— Открыли внутренние коммуникации, телеграм-канал, где красиво рассказывают о наших преимуществах как работодателя. Через сервис «ХэппиДжоб» каждую неделю рассылаем вопросы. Обратная оценка — индикатор для нас, а принятые решения по предложениям и премии — мотивация для людей, — поделился генеральный директор ООО «Транснефтьэнерго» Сергей Емельянов.
— Создали внутренний портал, разместили нашу стратегию. Предложили людям обсуждать, оптимизировать. Сначала они неохотно заглядывали. Но постепенно, когда каждый пункт оброс фамилиями, сроками, начали вовлекаться, выдвигать идеи, — рассказал генеральный директор АО «Транснефть — Автоматизация и Метрология» Сергей Рехалов.
Под елочку «Транснефти» менеджеры положили заготовки новых проектов по оптимизации (и даже новую методику принятия предложений по улучшениям), вобравшие не только научный, но и прикладной опыт, в том числе от коллег из ПАО «Газпром нефть», где трансформируют корпоративную культуру с 2018 года. Идеи предстоит доработать, убедить в резонности их внедрений высшее руководство компании и защитить перед преподавателями образовательной программы «Оптимум‑100». Лидерам напомнили, что инициативы должны нести не только финансовую, но и социальную отдачу, повышать привлекательность компании: ведь главные инвестиции, которые дают максимальный эффект, — инвестиции в человеческий капитал.