Золотой ключик
— 25% рабочего времени — на перемещение, 13% — на ожидание, 6% — перекуры и ранний выход с работы к автобусу, — генеральный директор АО «Транснефть — Урал» Роман Ковалев перечисляет выявленные в ходе пилотной оптимизации потери.
— Дежурный электромонтер носит с собой большую связку ключей. Для того чтобы попасть в помещение, он тратит время, чтобы найти нужный ключ, — делится открытием главный энергетик ПАО «Транснефть» Алексей Виноградов.
— Пошагово зафиксировали, чем загружены производства, как формируются планы, обеспечивается транспорт, снабжение, спецодежда. Посмотрели количество вопросов, которые решают производственники, наличие ресурса, времени, техники, материалов. Если все задачи выполнять, как прописано в наших нормативных документах, надо не спать и не есть, — поясняет принцип процессного подхода Павел Ревель-Муроз.
В поисках решения на механотехнологических участках АО «Транснефть — Урал» ввели два мини-автомобиля, и это сэкономило 3260 человеко-часов перемещения и ожидания.
А у того самого электрика на ключах появились бирки, цвет которых соответствует цветам маршрутов на карте обхода.
На основе десяти графиков осмотра аналогичного оборудования (каждый надо было согласовывать) создан один типовой. Часть функций инженера по осмотру оборудования делегирована слесарям. Траву косит подрядчик. Техобслуживание резервуаров и оборудования АСУТП проводится не ради галочки. Тотально сокращен документооборот. И это лишь малая часть оптимизации в нескольких пилотных ОСТ.
— Три машины поменяли на машину «три в одной», — отмечает одну из лучших практик заместитель вице-президента ПАО «Транснефть» Марс Фазлыев. — Речь не о том, чтобы оптимизировать количество водителей, нужно решить вопрос эффективно и перераспределить загрузку автомобилей.
Так сотни выявленных потерь при процессном подходе становятся возможностями.
Поле возможностей
Принять правильные управленческие решения, как подчеркивает глава департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть» Александр Ефремов, удалось за счет информации из первых рук. Главный залог успеха — атмосфера в коллективах.
Это в начале внедрений за персоналом ходил студент-практикант с видеорегистратором: грозились — приняли — поняли.
— Сегодня систематически встречаемся с людьми для получения обратной связи и предложений. Ввели час СРТ‑ОПТИМУМ, — подтверждает Роман Ковалев.
— Ввели час СРТ, который длится полдня, не порождает ли это потери? — сомневаются участники.
— Только на пользу идет: обсуждают проблемы, подают предложения по улучшениям (ППУ). Вы же не считаете работу под эгидой ОПТИМУМ потерей? — дан ответ.
— По пятницам приглашаю начальника одного из отделов и его коллектив. За одним столом разбираем по кирпичику проблемы. Персонал видит: руководители заинтересованы, и вовлеченность коллектива поднимается, и эффективность работы растет, — говорит генеральный директор АО «Транснефть — Север» Денис Вдовин.
Четыре года под знаком СРТ‑ОПТИМУМ компания ведет борьбу за доверие человека труда, создает базовые условия и конкретные инструменты для повышения эффективности производства. Внедряются электронная система планирования и система рейтинговой оценки (СРО) — инструменты культуры безопасного производства, комплексной аналитики труда и материальной мотивации персонала.
— Сначала инженерно-технические работники голосовали против вхождения в СРО, но когда мы сбалансировали процессы на станциях, они увидели — условия созданы, и стали включаться, — отмечает генеральный директор АО «Транснефть — Приволга» Дмитрий Бузлаев.
В системе появляются первые «эталонные станции». На НПС — участки оперативного управления: центр новой формы взаимодействия функциональных подразделений. Их руководители разгрузят начальника станции.
— Участок оперативного управления — пласт технологических и ремонтно-эксплуатационных задач, которые на одном человеке невозможно замыкать, — считает генеральный директор ООО «Транснефть — Порт Козьмино» Дмитрий Клеянкин. — Уверен: новое распределение ресурсов улучшит динамику пути к «Цели — Ноль» — ноль отказов, потерь, инцидентов.
— А где брать людей? — задаются вопросом участники.
— Мировой тренд — демографический кризис, — честен Павел Ревель-Муроз.
Придется растить новую штатную единицу из своих, перераспределив ресурсы, снизив загрузку персонала и повысив его компетенции.
— Это новый опыт в системе. Мы выбираем самых подготовленных. Берем, например, оператора НППС и новый функционал ему даем. Но его надо долго готовить. Сами учимся и сами учим, — резюмирует Дмитрий Клеянкин.
Смело, товарищи, в ногу
Отдельная наука — найти общий язык с рабочим персоналом. Для этого в каждом ОСТ открываются центры компетенций. Там через призму бережливого производства будут преподавать ценности СРТ‑ОПТИМУМ. Обучить планируется 100% персонала системы.
— Найти инструкторов для центров компетенций непросто, — отмечает генеральный директор ООО «Транснефть — Восток» Денис Чеплянский. — На рынке их нет. Сторонние коучи не понимают нашу специфику. Надо выращивать своих. Но запрос на самореализацию оказался огромным, преподавать вызвались лаборанты, слесари, инженеры. Обучили их в центре компетенций АО «Транснефть — Урал». По итогам ребята подготовили обучающий курс. Сначала его прошли мы сами, руководители. Сегодня у нас в ОСТ четыре центра развития компетенций, 56 тренеров — все из числа сотрудников. Всего 15 дней в году отрыва от производства, обучаются 80 человек в неделю.
— За два часа линейного обхода невозможно создать атмосферу доверия. Она нарабатывается постепенно, сокращая барьеры, — отмечает Дмитрий Клеянкин. — Я тоже устраиваю с персоналом стратегические сессии без галстуков. И люди раскрываются: сами подходят, делятся идеями вот так же в перерывах, как здесь, когда мы можем задать вопросы вице-президентам компании.
С оптимизмом в будущее
Вице-президент ПАО «Транснефть» Сергей Андронов личным примером демонстрирует внимание к людям: беседует с работниками приемо-сдаточных пунктов и испытательных лабораторий, интересуется своевременностью снабжения экипировкой, оборудованием, а также бытом персонала.
— В эти дни мы посетили ЛПДС «Торгили» и НПС «Тюмень», посмотрели операторные и лаборатории. Хотел бы отметить высокий уровень культуры производства и профессиональных знаний наших сотрудников. Руководству предприятия и товарного блока АО «Транснефть — Сибирь» — только положительные оценки, — говорит вице-президент.
В АО «Транснефть — Сибирь» на достигнутом останавливаться не собираются. Здесь на местах только предстоит полномасштабно внедрить все инструменты СРТ‑ОПТИМУМ.
— Большой плюс для нас: начнем внедрения с учетом чужого опыта. Неоднократно встречался со своими коллективами, объяснял суть и цель корпоративной культуры, необходимость изменений. И еще раз убедились: идем в правильном направлении, — отмечает генеральный директор АО «Транснефть — Сибирь» Рустэм Исламов.
Оптимисты просят огня
За четыре года работники системы подали 27 тыс. ППУ. А могли бы больше!
По результатам честного диалога на местах выяснилось: до персонала уровня РНУ и НПС информация о проводимой в ОСТ работе по описанию и оптимизации процессов в рамках СРТ‑ОПТИМУМ доходит не в полном объеме.
Стратегическая задача руководителя: чтобы каждый работник системы понял суть изменений и стал их активным участником. В помощь — автоматизируют и поставят на поток всевозможные опросы (совместное с ООО «Транснефть — Технологии» ПО уже в разработке).
— И куда же без нее: агитация и пропаганда! — направляет ход дискуссии Александр Ефремов. — Из 30 методов информирования ряд инструментов имеет технические ограничения. Другие модели доведения информации на места нужно совершенствовать!
— Завели свой телеграм-канал, привлекаем внимание: викторины, призы. Аудитория 1413 человек — примерно 18% от общей численности ОСТ. Ввели формат интервью с персоналом о том, как ОПТИМУМ ложится на практику. Ведет блог активист из РНУ, — аргументирует Дмитрий Бузлаев. — И знаете, вместо «лайков» и «огня» под постами бывают и «молнии».
— Мы работаем с ППУ с 2024 года. Постоянно улучшаем, не стоим на месте. Знаем про СРО и планирование. Но раньше были как слепые котята. А сейчас нам все по полочкам разложили. Стало все понятно! Приеду, сразу доведу до сотрудников — и пойдем работать уже не сами по себе, а строевым шагом в ногу с компанией, — отмечает директор Иркутского РНУ ООО «Транснефть — Восток» Рамиль Закирзянов.
А некоторые уже на шаг впереди.
— Считаю Дискуссионный клуб исключительно полезным форматом, — взял слово директор департамента корпоративного управления ПАО «Транснефть» Павел Черкасов. — В корпоративные медиа информация о заседаниях под эгидой ОПТИМУМ попадает не раньше, чем через неделю, а пресс-релиз на официальном канале слишком лаконичен. Полезная информация должна уходить в медиа быстрее и подробнее рассказывать о сути принимаемых в рамках Дискуссионного клуба решений. Кого-то это зацепит, он пойдет в Систему управления знаниями смотреть: «А что же такое происходит на Дискуссионном клубе?»
— Чтобы люди по всей системе понимали: что мы делаем, для каких целей и как их достигать, — поддержал коллегу Павел Ревель-Муроз.
А пока форматы оперативного информирования работников намечаются, «ТТН», со своей стороны, спешит сообщить: презентации Дискуссионного клуба — 2026 размещены на корпоративных ресурсах: в Системе управления знаниями и на портале ОПТИМУМ.
