Планируй
Задача, поставленная в 2026 году перед организациями системы «Транснефть», — описать суть бизнес-процессов и через них взаимодействие подразделений системы, чтобы понять, как она работает, какую ценность несет каждый шаг, и проанализировать — чтобы что-то улучшить, а что-то исключить. Для того чтобы этот инструмент заработал, по словам вице-президента ПАО «Транснефть» Павла Ревель-Муроза, надо перевести в информационное поле и всю нормативную документацию, сопровождающую процессы.
Система единого нормативного обеспечения деятельности ПАО «Транснефть» в обозримом будущем зафиксирует каждый такт движения к результату на основе детально описанных процессов, их стандартизации и единого учета в цифровом формате.
— Процесс можно будет регулировать в первую очередь с точки зрения соразмерности ресурсов, — отмечает директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем Александр Ефремов. — А со временем понимать объем трудозатрат на ту или иную операцию.
Описанные бизнес-процессы, использование российских цифровых платформ, синхронизация бизнес-процессов и бизнес-документов — масштаб внедрения для России уникален. Принципиальное решение: полностью прозрачная система документооборота при транспортировке нефти и нефтепродуктов.
— Предвидим внутреннее сопротивление, нежелание на местах описывать свои бизнес-процессы, — не скрывает опасений начальник управления инновационного и научно-технического развития ПАО «Транснефть» Андрей Соловьев. — Будем добиваться производственной зрелости, понимания преимуществ этой работы и эффектов, которых достигнет компания.
Каждая рабочая задача — отдельный заказ-наряд. Их число в месяц может достигать 30 тыс., как, например, в АО «Транснефть − Сибирь». Справиться с этой лавиной работнику уже помогает Корпоративная информационная система «Паспортизация и контроль технического состояния» (КИС ПиКТС). Ее осваивают во всех ОСТ и используют как инструмент работы над ошибками при планировании.
— Внесли в ПиКТС планы проведения работ по всем структурным подразделениям, где заранее видны периоды пиковой нагрузки, наслоение работ, что помогает грамотно распределить ресурсы, — поясняет главный инженер АО «Транснефть — Западная Сибирь» Александр Шишкин.
Выполняй
Драйвер позитивных изменений — трансформация корпоративной культуры.
Внедрение прорывных цифровых инструментов СРТ‑ОПТИМУМ не отменяет и традиционных способов наладки продуктивной среды.
— Вводим стенды визуального управления эффективностью: работники видят все события на станции. Растет здоровая конкуренция, — делится опытом главный инженер ООО «Транснефть — Восток» Александр Мистрюков. — Лично раз в квартал провожу техническое обучение. Трудности на станциях разбираем с представителями всех уровней.
А в Иркутском РНУ ООО «Транснефть — Восток» внедрена памятка (разработка ПАО «Транснефть»), которая перед «походом» в наряд заставляет пройтись по списку факторов риска. Все направлено на то, чтобы люди почувствовали уверенность в своих силах и раскрылись.
— Готовиться к встречам надо тщательнее, обмениваться мнениями, а не номинально зачитывать регламенты, — напутствует инженеров заместитель вице-президента Марс Фазлыев. — Понимание коренных причин проблем увидите в глазах людей.
Анализируй
Большие надежды по раскрытию потенциала работников возложены на Систему рейтинговой оценки (СРО): показатели процессов фиксируются онлайн — количество, качество, безопасность. Вводится коллективная ответственность и материальные стимулы для персонала. Каждый месяц эксперты ОСТ рассчитывают коэффициент эффективности, а в ПАО «Транснефть» за круглым столом подводят итоги. Нет нарушений — гарантированы базовая премия и оклад. Если бригада хорошо поработала, потратила время на фиксацию результатов или заявила о проблеме, упредив трудности, — получите дополнительно премию. Ключевое: участие в СРО — дело добровольное. Передовики в пилотных ОСТ уже получают в среднем до 5 тыс. руб. за участие в СРО.
Совершенствуй
Задача компании и далее создавать условия, когда сотруднику выгодно быть инициативным и ответственным. Инструменты СРТ‑ОПТИМУМ, центры компетенций, процессный подход — эталонная модель производства создана, обкатана «на пилотах» и готова к полномасштабному старту.
— Контрольно-административная функция сохраняется, но качественно изменяется структура управления, — подчеркивает Александр Ефремов. — Создаются условия для полноценного влияния персонала на процессы и отчасти распоряжения результатами своего труда. О любой проблеме можно заявлять, по результатам выявленных отклонений дорабатывать систему. На круглых столах запускается механизм непрерывного самосовершенствования. Есть доверие, есть реальная картина, будет новый эффект управления.
— Это будет новая форма жизни, — подчеркивает Марс Фазлыев. Насколько она станет жизнеспособна в сверхновой нефтепроводной вселенной, во многом зависит от того, удастся ли технической элите установить доверительные отношения с персоналом и стать примером в бережливом производстве и непрерывном повышении компетенций.