Текст: Светлана Офитова / Фото: архив ООО «Транснефть — Медиа»
В эпицентре улучшений
В заводском цеху «Транснефть Неф-тяные Насосы» — повсюду признаки непрерывных улучшений. На панели сборочного участка — фотография ответственного за верстак слесаря с перечнем инструментов рабочего места, тут и там попадаются доски визуального управления эффективностью с показателями работы коллектива. Да и сами участники Дискуссионного клуба, руководители высшего и среднего звена не впервые встречаются в эпицентре улучшений (в декабре 2022 года они собирались на площадке АО «Русские Электрические Двигатели» и пробовали себя в роли рядовых сотрудников).
— Только позитивные впечатления — и от работы клуба, и от места, в котором мы собрались, — делится впечатлениями вице-президент «Транснефти» Андрей Бадалов. — Для нас провели экскурсию по предприятию. Гордимся за компанию, что у нас есть такие заводы!
Передать эту гордость каждому работнику «Транснефти» — задача-минимум СРТ. Тогда, как отмечает вице-президент компании Владимир Каланда, на фоне приобщения к важной в масштабах всего государства миссии, которую реализует «Транснефть», станет реальным достижение максимума — «Цели — Ноль», полного исключения потерь и травматизма.
Вверх по лестнице
«Лучший работодатель», «Лучшее предприятие по импортозамещению», «Лучшая цифровая компания России» — такой видят компанию участники Дискуссионного клуба в игровом пока контексте «За что „Транснефть“ в будущем будет отмечена на самом высоком государственном уровне?».
В этом поможет ОПТИМУМ и движение вверх по лестнице организационных изменений, на которую «Транснефть» только вступила. Итоги первых улучшений, представленные в Челябинске, тому пример. Опытом внедрения инструментов бережливого производства, работы с людьми и их предложениям по улучшениям (ППУ), перехода на процессное управление, поделились руководители организаций системы «Транснефть» (ОСТ).
Так, на ЦБПО АО «Транснефть — Приволга» организован эталонный участок по производству резинотехнических изделий: благодаря новой корпоративной культуре снизился ручной труд. В итоге удовлетворенность и производительность работников растет, а число потерь уменьшается.
На НПС «Самара-2» Самарского РНУ АО «Транснефть — Приволга» практика линейного обхода с элементами Гемба-менеджмента сократила излишние маршруты перемещения работников — снова экономия сил и средств.
В АО «Транснефть — Урал» открыли собственную «Фабрику процессов» на базе Специализированного управления по предупреждению и ликвидации аварий на магистральных нефтепроводах (СУПЛАВ). В течение пяти дней сотрудники и руководители вместе погружаются в тонкости образовательного и производственного процесса: на скорость собирают и разбирают персональный компьютер и на практике апробируют теорию бережливого производства и инструменты новой корпоративной культуры — умение работать в команде, выявлять и исключать потери, ориентироваться на заказчика. Это не только сплотило коллектив, но и дало ощутимый экономический эффект.
— Мы получили экономию трудозатрат порядка 86 тыс. человеко-часов, что эквивалентно 40 млн руб., — говорит генеральный директор АО «Транснефть — Урал» Роман Ковалев. — От внедренных предложений по улучшениям уже получен заметный экономический эффект. Ведем работу по обучению персонала, объясняем, что такое ППУ, как правильно подавать эти предложения.
Профит от жизни «по-новому» подсчитывают и другие пилотные ОСТ: ООО «Уральские динамические машины» (ООО «УДМ»), АО «Транснефть — Прикамье», АО «Транснефть — Верхняя Волга».
Мы поставили конкретные цели. Основная задача — работа с людьми. Чтобы все — от рабочих и до руководителей — не чувствовали себя наблюдателями или винтиками, а понимали, что делают важное общее дело. Тогда мы добьемся максимальной эффективности. В 2026 году хотелось бы видеть вовлеченными в преобразования не менее 75% персонала. Спасибо вице-президентам за активную работу, надеюсь, наша лидерская команда будет увеличиваться.
Навигатор в помощь
Работа идет и по линии цифровизации процесса улучшений. По словам Андрея Бадалова, создается единое информационное пространство СРТ: банки данных и экспертов ППУ, информационные киоски, чтобы исключить дублирование предложений, электронный трек прохождения ППУ, чтобы автор мог удостоверится, правильно ли понята инициатива.
В пилотных ОСТ открыты проектные офисы СРТ, а активных и авторитетных специалистов обучают на навигаторов новой корпоративной культуры.
— Быть навигатором — возможность привнести в работу что-то новое, — считает начальник службы эксплуатации и ремонта релейной защиты и автоматики отдела главного энергетика АО «Транснефть — Урал» Азат Фатхуллин. — Используя практику делегирования, я сместил фокус на менее загруженных сотрудников и сосредоточился на внедрении новых технологий энергетики и работе с молодыми специалистами. В отделе главного энергетика размещен стенд визуального управления эффективностью, и каждый сотрудник ежедневно может наблюдать за своими достижениями и успехами коллег. С таким инструментом контролировать процесс стало легче. Новая культура дает практически безграничные возможности. Наше предприятие инициировало ППУ по объединению актов расследования отказов, и сейчас создана проектная команда во главе с заместителем вице-президента компании Марсом Фазлыевым для развития нашего предложения. Этот пример показывает, что, находясь внизу, мы можем подать предложение, которое повлияет на суть вещей во всей системе.
— Работа над ППУ помогла сократить коммуникационный разрыв с персоналом, — делится открытиями после обучения новым корпоративным практикам начальник отдела главного энергетика АО «Транснефть — Урал» Денис Никитин. — Раньше мы писали инструкции для рабочих, сидя в кабинете, не спрашивая, удобно ли их исполнять на производстве. И потери, сидя в кабинете, не видели. Теперь у нас Гемба-менеджмент в действии. Каждый день в голове матрица приоритезации — еще один удачный инструмент распределения задач.
Участники Дискуссионного клуба вовлечены, обмениваются опытом, который появился в ходе внедрения ОПТИМУМа. Впечатления — самые положительные.
В заседании Дискуссионного клуба в цехах завода «Транснефть Нефтяные Насосы» приняли участие советник президента ПАО «Транснефть» Жунус Джакупов и вице-президенты Павел Ревель-Муроз, Сергей Андронов, Андрей Бадалов и Владимир Каланда.
Слышать и слушать
Среди новых управленческих инструментов, которые привнесла ОПТИМУМв жизнь «Транснефти», самый действенный — диалог, честный, открытый. Вице-президенты не только активно работали за круглыми столами и у маркерных досок, вслух рассуждали о главном, но и обостряли дискуссию по итогам отчетов руководителей ОСТ.
— Изменили режим работы фрезерно-расточного станка и взяли еще одного наладчика — оборудование дает отдачу: станок с 24% загрузки теперь работает на 70%, — докладывает генеральный директор ООО «УДМ» Игорь Кузьмин. — Планируем сократить время выполнения заказа в два раза: с 55 до 25 дней по насосам и с 260 до 130 по двигателям. Увеличить скорость комплектации с 270 до 60 дней.
— Напоминает стахановское движение 1930-х, когда на одной бригаде работало все производство, — замечает Владимир Каланда. — Бригада выполняла план за 5 дней, хотя все остальные за 50 дней.
— Это мы увидели сегодня и, самое главное, поняли, что можно двигаться динамичнее не одной бригадой, а всем коллективом, — отвечает докладчик.
— Володарским РНПУ закуплены экзоскелеты для дальнейшего опробования на объектах, — рассказывает о внедренных ППУ главный инженер АО «Транснефть — Верхняя Волга» Виктор Александров. — Изготовлены и установлены защитные колпаки на задвижках НПС «Филино» Горьковского РНУ. Это предотвращает попадание влаги в узел гайки.
— ППУ, приведенные в качестве примера, похожи на рационализаторские предложения времен СССР. А до ППУ система рационализации не работала? Может, такое количество рационализаторских предложений было и ранее? — выясняет Владимир Каланда.
— К сожалению, нет. СРТ дала стимул сотрудникам, которые видят проблему изнутри и дают оптимальные предложения, — отвечает докладчик.
— Что изменилось в рамках честного диалога? Вы начали слышать или слушать? — реагирует Владимир Каланда на выступление главы АО «Транснефть — Приволга» Дмитрия Бузлаева, который приводит пример нового подхода к выявленным ошибкам персонала и пользе открытого диалога.
— Мы научились слышать и слушать, поменяли подход и поняли, что для нас нарушение — источник знаний, чтобы оценить ситуацию, разобраться в обучении, планировании. От наказаний не отказываемся, но применяем их теперь, только когда уверены, что работник не оказался заложником ситуации, — отвечает Дмитрий Бузлаев.
Матрица приоритезации позволяет выстроить иерархию действий при принятии решений, сравнив наиболее острые проблемы и актуальные предложения.
Экзоскелет — механическая система разгрузки человека, занятого тяжелым физическим трудом.
Внутри и снаружи
Анонимный опрос среди сотрудников пилотных ОСТ выявил, помимо прочего, следующий неожиданный момент: многие не обращают внимание на состав потребляемых продуктов. А ведь здоровье определяет настрой.
Зато итоги Дискуссионного клуба однозначно оставляют только положительные эмоции. Во главе Системы развития Транснефть — ОПТИМУМ проявляется контур надежной и авторитетной лидерской команды. Руководители компании отметили: ОПТИМУМ — нужный и важный инструмент, который, совершенствуя внутренние процессы, делает привлекательным внешний имидж «Транснефти».