Текст: Светлана Офитова / Фото: Дмитрий Ломакин

---

На следующий день после встречи Дискуссионного клуба в Самаре я ехала в метро на работу. Обычное утро. Сосредоточенные лица, засыпающие в телефонах.

— Меняемся вместе! — неожиданно пронзил это хмурое царство неведомый голос рядом.

«Диктофон!» — мелькнуло в голове.

Люди подняли головы. Судорожно перебирая содержимое рюкзака, я ловила на себе взгляды попутчиков.

— Взаимное уважение!

До того казавшийся абсолютно равнодушным вагон проявлял заинтересованность, люди начали улыбаться. Но диктофон все никак не находился.

— Начни с себя и будь примером для других! — громогласно продолжал вещать голос из рюкзака.

— Как верно подмечено, — улыбнулась девушка, сидевшая рядом. — Что это за выступление?

Я наконец нащупала говорящую машинку с записью речи одного из лидеров СРТ-ОПТИМУМ. «Это у нас, в «Транснефти!», — подумалось про себя. А разбуженные люди все улыбались.

Как все-таки мало надо, чтобы сделать человека счастливее. А если еще все так и есть? Не на словах, а на деле.

Блокнот

Ирина Важенина работала оператором товарным ПСП «Самара-1» АО «Транснефть — Приволга». Замеряла уровень нефти в резервуарах. Фиксировала данные на бумаге. Во всей системе тысячи специалистов этого профиля носят свои листочки-ежедневники. Листы, бывает, мнутся и даже рвутся. Тетради не влезают в карман. Разрозненные записи потом приходится структурировать, делать дополнительные пометки. И вечный страх: не выпал ли листок?

Больше страха нет — пришла СРТ-ОПТИМУМ.

Потребности совпали с возможностями. Проявился потенциал и появился специальный блокнот оператора. Его как раз и создала Ирина. Единая форма для фиксации результатов, справочные данные по методике измерений, идеально влезает в нагрудный карман спецодежды.

Теперь операторы товарные фиксируют показатели уровня замеров нефти и нефтепродуктов на 15% быстрее. Качество процедуры идет вверх. Блокнот осчастливил всех операторов товарных «Приволги». Соседи по системе хотят такой же. Ирина получила повышение и теперь работает мастером ПСП.

Эта история, рассказанная в Самаре генеральным директором АО «Транснефть — Приволга» Дмитрием Бузлаевым, стала примером одной из типичных выявленных и решенных проблем.

А еще десятки решений, меняющих судьбу не только людей, но и всей компании, привели генеральные директора других пилотных ОСТ: АО «Транснефть — Верхняя Волга» Александр Иванов, АО «Транснефть — Урал» Роман Ковалев, ООО «УДМ» Игорь Кузьмин и АО «Транснефть — Прикамье» Олег Балабанов.

— Коммуникация стала короткой — «руководитель — исполнитель», — буднично объяснил вдохновитель СРТ-ОПТИМУМ вице-президент Павел Ревель-Муроз.

А зал тут же получил доказательство, как личная заинтересованность и неформальный диалог способны ускорять рабочие процессы.

Верхи могут

Еще одна боль и счастливый финал. Устоявшаяся специфика, завязанная на календарь и регламент, вынуждали сотрудниц АО «Транснефть — Урал» порой включаться в работу по выходным, чтобы сдать в срок первичную документацию по списанию ГСМ. ОПТИМУМ со старым подходом к оформлению процедуры покончил. Результат: на 97% сократилось количество операций (вместо 14 документов для отчета вполне достаточно трех).

— В компании есть как минимум два вида учета: управленческий и бухгалтерский. А не рациональнее ли с точки зрения бухгалтерского списывать ГСМ при заправке в бак сразу? — откликнулся тут же первый вице-президент Максим Гришанин.

— Максим Сергеевич, — произнес Павел Ревель-Муроз, — берем ваши ППУ в работу.

Зал захлестнули интеллигентные овации.

— И давайте АО «Транснефть — Приволга» — тут в зале их главный экономист — поручим выяснить, нельзя ли списывать сразу в бухучете выданные в производство по заводам материалы? Таким образом, мы могли бы сократить количество первичных документов, — закрепил результат первый вице-президент.

Кантователь вместо такелажника

Инициатива в ОПТИМУМ не наказуема (по крайней мере, таких случаев до сих пор не было). Коллектив получает комфорт и безопасность. Идейные — почет и уважение. В перспективе даже «Свидетельства о ППУ» — собственно, как раз с таким ППУ выступил заместитель вице-президента, директор департамента учета, качества и планирования грузопотоков нефти и неф­тепродуктов Александр Пузиков.

И да — премии тоже получают. Тут уже по совокупности заслуг, конечно. Компания в плюсе — экономия ресурсов, снижение затрат, модернизация и, главное — создание условий для безопасного поведения.

Решение инженера-технолога малярного цеха заменить двух такелажников на электроприводный кантователь при покраске тяжелых элементов в камере увело от опасных грузоподъемных работ, разгрузило персонал, повысило удобство работы на участке и производительность. Исключение избыточных аварийных сигналов на рабочем месте оператора Единой системы диспетчерского управления — укрепили нервы, повысили концентрацию работника и безопасность системы. А на ниве контроля очистных устройств вместо человека теперь вкалывает индикатор износа (их уже производит АО «Транснефть — Диаскан»): безопасно, экономит средства и человеко-часы.

Широкая инициатива снизу и зеленый свет сверху уже принесли компании более 300 млн руб. прямой выгоды, не считая нематериальных эффектов.

Ключ к сердцу

После обсуждения ППУ зал возрадовался: уходит бюрократия, работник видит, что начальник — тоже человек, и ратовал за матрицу протяжки изменений.

— Самоуспокаиваться рано, — успокоил всех директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем ПАО «Транснефть» Александр Ефремов. — Главный вызов — кадровый.

ОПТИМУМ ориентируется на задачи государственного уровня. За бережливое производство выступает Президент России. Национальный приоритет — рост производительности труда на предприятиях на 5% в год.

Все это приходится увязывать с не самой простой демографией последних лет. Ближайшие 10 лет дефицит кадрового потенциала будет критическим. В области транспорта, промышленности и строительства на 13 вакансий — одно резюме. А путь к сердцу работника лежит давно не через желудок. Производительность труда сегодня требует душевного подхода.

— Тенденция на рынке труда такова: работник выбирает компанию, а не наоборот, — снова констатировал Александр Ефремов. — Нам дорог каждый человек. Следовательно — меняться жизненно необходимо.

Искусство обратной связи против культуры наказания

Зал отозвался мозговым штурмом. Исторически сложилась «культура наказания» при различного рода проверках. ОПТИМУМ, по словам его пилотных представителей, этот тренд меняет, запущено более ста проектов по улучшению процессов.

Персонал перегружен: инженерно-технические работники — на 300%, рабочие — на 170. Цифры получали путем анализа регламентов и опроса самого персонала. Впрочем, в одном из ОСТ с применением средств видеофиксации выяснилось, что 6% приписали себе рабочие — несанкционированные перекуры, а еще почти 20 — простои из-за неправильной организации рабочего процесса: ожидание очереди, неудобный маршрут — тоже вопрос оптимизации процессов.

— Не хватает людям времени, чтобы заниматься саморазвитием, — говорил заместитель генерального директора ООО «Транснефть — Дальний Восток» Таяр Бектимиров.

— Убрать лишнее, — предлагал Максим Гришанин.

— Воспитывать руководителей, — продолжал Александр Пузиков.

— Уйти от системы контроля на систему самоконтроля, — добавлял директор департамента охраны труда, промышленной, пожарной и экологической безопасности ПАО «Транснефть» Андрей Зайцев.

— Как быть с персоналом, который не хочет идти в ногу со временем? — ставил вопрос ребром глава АО «Транснефть — Сибирь» Рустэм Исламов. — А молодые специалисты приходят с неоконченным высшим, и по нашему классификатору мы не можем их взять на более высокие должности.

— Молодым дорога, но и старикам — почет, — вступался за тех, «кому за...», вице-президент «Транснефти» Андрей Бадалов. — Хороший конь борозды не испортит. Надо беречь мощный потенциал, который есть. Но пока начальники не включатся — дело не пойдет.


Успех технических и технологических проектов и достижение основной «Цели — Ноль» (ноль аварий, отказов и инцидентов) — в руках организационно-управленческих, владеющих инструментами коммуникации. Только через них раскроется потенциал персонала, укрепится его лояльность компании, сформируется объективная оценка происходящего на местах.

По словам заместителя вице-президента «Транснефти» Марса Фазлыева, многое зависит от того, как освоят искусство обратной связи начальники среднего звена и инженерно-технические работники. Одно из решений уже реализуется: повышая профессиональную квалификацию в опорном вузе или другом специализированном образовательном учреждении, специалисты параллельно будут проходить обучающий курс инструментам СРТ- ОПТИМУМ.

Желаю, чтобы все

— Нужны ли вам эти изменения? Зачем? — нащупывал настроения в непилотных ОСТ Александр Ефремов, дополнив свою речь говорящими цитатами: «...изменения не являются обязательными, выживание также не является обязательным» (американский ученый в сфере менеджмента Уильям Эдвардс Деминг) и «Каждый мечтает изменить мир, но никто не ставит целью изменить самого себя» (русский классик Лев Толстой).

Меняться хотели все. Вместе.

— Хочется быть примером для подчиненных, для коллег — будущих руководителей. Мы на связи с пилотными ОСТ, подмечаем, как это все делается, — железно аргументировал генеральный директор АО «Транснефть — Север» Денис Вдовин.

— А будут ли включать в образовательные программы специалистов не пилотных ОСТ? — спрашивал гендиректор ООО «Транснефть-Логистика» Денис Гольцман, а вслед за ним сразу несколько представителей других ОСТ: «Мы тоже направляем наших специалистов на обучение!».

На это ему было уверенно сказано: будут.

— Дайте инструменты! — настаивал генеральный директор АО «Транснефть — Дальний Восток» Виталий Степанов. — Вы провели мониторинг (речь шла о представленных данных большого исследования удовлетворенности работников пилотных ОСТ), есть ли рекомендации?

— Впервые на этом мероприятии. Ехал с размытыми ожиданиями. Казалось, что это все про ППУ, — делился впечатлениями генеральный директор ООО «Транснефть — Порт Козьмино» Дмитрий Клеянкин. — Но когда приблизились к оптимизации процессов, погрузились в культуру... Это прорыв! Тектонический сдвиг. Спасательный круг!.. Я обескуражен — почему мы не пилотное ОСТ? Мы небольшие, компактные, в то же время нетипичны.

По всему видно было, что ему не терпится вернуться домой, к коллективу, обсуждать, намечать, планировать.

И тут возникло неожиданное препятствие: желания что-то изменить недостаточно.

Компас планетарной модели

Небольшая бизнес-игра показала: на одни и те же процессы управления в зале диаметрально противоположные взгляды.

А лидеры СРТ уточнили: «чемоданчик с инструментами» не универсален. Например, на АО «УДМ» пришлось изобрести свое колесо — на него визуально похож их «Компас планетарной модели ОПТИМУМ» (наглядное приспособление — путеводитель — справочник по изменениям).

— Нужна система: обучение, вовлечение, обратная связь от людей и улучшения, которые они должны сами увидеть, — то, чем занимаются пилоты, — не уставал напутствовать Павел Ревель-Муроз. — Для конкретной организации набор инструментов практик всегда индивидуален. По сути, это каждый раз построение собственной системы.

Совершенно по‑новому заиграл пример со сверхзагруженностью персонала.

«А на сколько процентов возросла с внедрением ОПТИМУМ перегрузка руководителей, — задумался корреспондент. — Готовы ли непилотные ОСТ к такому погружению, которое первая пятерка проходит опытным путем?»

Назад дороги нет. При этом вся надежда начальников только на людей, которые лучше всех знают, как устроены процессы изнутри, тех, к которым они пришли с открытым диалогом.

— Условия создают и поддерживают руководители, — не мог скрыть Дмитрий Бузлаев. — А все будет держаться на вовлеченных работниках.

— Наши работники — золотые люди. Их надо беречь и развивать, — добавлял Александр Иванов.

Истоки знаний

— Культура ест стратегию на зав­трак, — заключил Александр
Ефремов.

Пятое правило клуба (Дискус­сионного): постепенные изменения (акцент на первое слово).

Сначала голос СРТ-ОПТИМУМ рекомендовано «пропустить через себя». Новичкам раздали зарубежную литературу для изучения: «Лидер и племя» Дэйва Логана и «Впереди перемен» Джона Коттера (некоторые были замечены в попытке заполучить сразу обе книги).

А корреспондент вспомнил слова одного российского деятеля, чье становление тесно связано с Самарой и чье имя прогремело именно в октябре и не нуждается в том, чтобы его называть. Задолго до Дэйва и Джона он писал: «Если мы говорим о повышении производительности труда, то надо в первую очередь установить нормальные отношения между людьми на производстве». И то, что не получилось у него, уверен корреспондент, у СРТ получится.

Взяв лучшее от известных практик, уже уникальный опыт «Транснефти» может стать новым источником знаний для тех, кто рискует меняться. Когда к переменам готовы самые первые лица — позитивная тенденция усиливается.

В путь от края и до края

Стратегические направления СРТ-ОПТИМУМ (механизм непрерывных улучшений, формирование собственных компетенций, оптимизация процессов производственной деятельности, трансформация корпоративной культуры управления и культуры безопасности) при поддержке президента компании Николая Токарева курируют сразу несколько вице-президентов «Транснефти»: Павел Ревель-Муроз, Юрий Бадалов, Владимир Каланда и Сергей Андронов.

В Самаре это движение обрело еще одного лидера.

— Некоторые результаты, которые я сегодня видел, действительно впечатляют, — подытожил первый вице-президент Максим Гришанин.

Нарисовал схематично компанию. Вертикаль — от линейно-эксплуатационной службы до ОСТ, где организационные, процессные и кадровые изменения коснулись «примерно 119 тыс. человек». А чуть выше — «ПАО «Транснефть». И продолжил:

— Если мы тем же самым не займемся наверху (он показал на ПАО. — Прим. ред.), все остальное придет к своему физическому ограничению. Хочется, чтобы люди наверху начали проявлять инициативу в той же логике, которую ждут от людей. Понять, что нам надо здесь поменять.

Все с этим, конечно, согласились.

Своими впечатлениями о СРТ-ОПТИМУМ с «ТТН» поделился первый вице-президент ПАО «Транснефть» Максим Гришанин.

---