Текст: Светлана Офитова / Фото: Анатолий Морковкин

Без протокола

Ежегодная встреча главных инженеров впервые вышла за рамки протокола. Проведя, согласно регламенту, на площадках АО «Транснефть – Диаскан» первый день совещания, на следующее утро участники уже без галстуков отвлеклись от чисто технических вопросов.

«Анализ отказов оборудования, надежности, промышленной безопасности и охраны труда в ПАО «Транснефть» – доклад, который представил директор департамента РЭН, транспорта и надзора за строительным контролем Александр Ефремов, подтверждает высокую планку качества процессов в компании. Но этого мало, чтобы идти в ногу со временем прорывных технологий. Выстроить новую культуру взаимодействия и улучшить работу предприятий можно только опираясь на опыт и предложения рядовых работников, которые видят ситуацию во всех деталях, со всеми нюансами и с практической точки зрения. И начинать надо с себя.

За круглыми столами главные инженеры организаций системы «Транснефть» – условные «начальники» и «подчиненные» – рассказывали друг другу о себе и производственных проблемах («болях»). Практику тимбилдинга подкрепила фундаментальная теория – знакомство с «принципом шести шляп», основами причинно-следственного анализа и латерального мышления, методами мозговых штурмов и генерации идей: диаграммы Исикавы, теории решения изобретательских задач, признаками «ДНК инноваторов». Окончательно раскрепоститься помогли интеллектуальные игры: друдлы и ребусы.

Доверие подчиненных

В центре головоломки по поиску факторов роста производственных показателей (надежности оборудования, динамики отказов, охраны труда и промышленной безопасности) – самая сложная сущность – человек. Переосмыслить принципы коммуникации в коллективах – базовая задача данного этапа и основа успеха Производственной системы «Транснефть».

– Это большая работа из области психологии: наладить взаимодействие с людьми, разрушить негативные стереотипы, изменить ментальность и образ мыслей, поднять командный дух, дать почувствовать триумф, к которому привела именно совместная работа, – поясняет начальник службы развития Производственной системы АО «Транснефть – Верхняя Волга» (одного из пилотных ОСТ) Олег Кривенко.

– Мы сидим за одним столом с главными инженерами и руководством компании, общаемся на равных, и это здорово, – говорит главный инженер Усинского РНУ АО «Транснефть – Север» Александр Акст.

И такой эффект должен ощутить каждый из многотысячного коллектива компании, большинство из которых трудится в полях: на линейной части трубопровода, в насосных залах, в цехах предприятий, в резервуарных парках, у береговых и причальных сооружений портов и в лабораториях. От их вовлеченности в общее дело зависит слаженность и успех компании.

Заместитель вице-президента «Транснефти» Марс Фазлыев был главным инженером АО «Транснефть – Прикамье», и не понаслышке знает о пользе обратной связи с коллективом.

– Пожал руку человеку – и уже есть общее понимание задачи, – говорит он. – Пока идешь с обходом, получаешь массу полезной информации. Но каждый день начальник на станцию не приедет, поэтому значительная часть взаимодействия основана на доверии.

Командные формы обсуждения и поиска идей, подпитанные методическим компонентом и вниманием вне зависимости от статуса, уже в зале дали первые плоды. Выяснилось, что участников объединяют схожие задачи – от необходимости повышать мотивацию персонала и борьбы с раздутостью нормативной документации до преодоления барьеров в коммуникации.

– Сегодня новички почувствовали выгоды нового формата общения и не постеснялись высказать наболевшее, – резюмировал обсуждение Марс Фазлыев. – Они поняли, что их слышат. Тот же посыл нужно донести в коллективы.

Личный пример и обратная связь, серьезное отношение и открытость к инициативам – рецепт получения доверия подчиненных. Такой подход уже дал весомые результаты в пилотных ОСТ. Из тысяч инициатив работников порядка пятисот действительно улучшили условия работы на производстве, а некоторые и с экономическим профитом.

Масштабирование практики вовлеченности на все без исключения организации системы «Транснефть» и тонкие методы настройки коммуникации готовят следующий важный этап ПСТ: смещение фокуса внимания от локальных предложений по улучшениям (в том числе направленных на закрытие так называемых гигиенических факторов условий труда, уровня заработной платы) в сторону развития технологии и оптимизации процессов производства. Пока же с интенсива, где все задавались вопросами: «Кто те люди, которых мы хотим понять?», «Что они думают и чувствуют?», участники уехали с новым пониманием. А также с домашним заданием: списком литературы по социальному менеджменту и необходимостью сформулировать 10 улучшений, которые можно решить строго в течение года (5 проблем уровня предприятия и 5 свершений масштаба всей компании). Их сформируют уже по правилам новой производственной культуры: в формате открытых дискуссионных клубов, где в роли навигатора изменений сможет попробовать себя каждый работник системы «Транснефть».

Книжная полка

Джон Коттер 
«Впереди перемен»

Создать атмосферу безотлагательности действий. Сформировать влиятельную команду реформаторов. Принять видение и стратегию его достижения. Пропагандировать ее. Создать условия для претворения нового видения в жизнь. Планировать и достигать ближайших результатов. Закрепить достижения и расширить преобразования. Институализировать новые подходы. Книга-инструкция дает универсальный алгоритм из восьми главных шагов и множества реальных примеров успешных и неэффективных реформ в компаниях. Награда прилежным читателям – укрепление позиций бизнеса на фоне новых вызовов рынка.

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя»

Почему некоторые лидеры терпят поражение, попадая в новую среду, а другие становятся сильнее, чем казались? Как сделать великим свое «племя», превратить всех его членов в единомышленников и вдохновить команду на грандиозные дела, параллельно обеспечив ее дальнейшее саморазвитие? Книга – инструкция по созданию сильной корпоративной культуры открывает секрет: все дело во взаимоотношениях между лидером и коллективом.

Мэтью Сайед
«Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок»

 
Ошибки – не то, чем кажутся. Умение извлекать пользу из промахов – волшебное средство для роста доверия между руководителем и подчиненным и основа развития любого предприятия. Пример – авиация, где открыто разбирают любые оплошности, пока они не стали фатальными, поощряют сотрудников за смелость признаться «до», чтобы не случилось «после».