Перспектива
Открытый диалог как основа внедрения Производственной системы «Транснефть» (ПСТ) входит в практику «Транснефти». АО «Транснефть – Прикамье» провело встречу руководителей предприятия в формате дискуссионного клуба. О локальном опыте стратегической сессии «без протокола» и результатах, которые дает новая производственная философия для развития компании, «ТТН» рассказал генеральный директор АО «Транснефть – Прикамье» Роберт Галиев.
Интервью
Роберт Галиев
Генеральный директор АО «Транснефть – Прикамье»
Роберт Анисович, Производственную систему «Транснефть» называют новой управленческой философией. О чем вас как руководителя заставило задуматься ее внедрение?
Во‑первых, стало очевидно, что наша жизнь в целом, как общественная, так и частная, ориентирована на постоянные улучшения. Это непрерывный процесс. А внедрение в компании ПСТ, системы бережливого производства, является большим шагом для дальнейшего развития предприятия и его корпоративной культуры.
АО «Транснефть – Прикамье» впервые провело стратегическую сессию. Как вы оцениваете пользу этого мероприятия и готовность руководящих работников к внедрению ПСТ?
Помимо быстрой результативности, такой формат имеет преимущества по сравнению со стандартными совещаниями. Повышается уровень доверия между участниками, показатели вовлеченности каждого работника в такое взаимодействие заметно выше.
На стратегической сессии руководители АО «Транснефть – Прикамье» утвердили ключевые направления обучения работников методологии и инструментам Производственной системы. В открытом диалоге родился перечень практик регулярного менеджмента и инструментов для повышения эффективности обучения руководителей в ходе первого этапа погружения в ПСТ.
Обучение будет проходить в два этапа, каждый из которых включает теоретические и практические занятия. Сотрудники не просто на словах будут осваивать приемы Производственной системы «Честный диалог», направленной на формирование открытости и доверия через обсуждение выполненной работы. Они узнают, как применять эти навыки для выявления рисков и возможностей улучшения производственного процесса.
Обучение предусматривает как развитие собственных компетенций сотрудников, так и подготовку «навигаторов»: сотрудников рабочих специальностей, ИТР, которые впоследствии станут основными инициаторами изменений и ключевыми фигурами перемен в коллективе. «Навигаторами» будут наиболее инициативные и активные работники.
На стратегической сессии руководители АО «Транснефть – Прикамье» утвердили ключевые направления обучения работников методологии и инструментам Производственной системы. В открытом диалоге родился перечень практик регулярного менеджмента и инструментов для повышения эффективности обучения руководителей в ходе первого этапа погружения в ПСТ.
Обучение будет проходить в два этапа, каждый из которых включает теоретические и практические занятия. Сотрудники не просто на словах будут осваивать приемы Производственной системы «Честный диалог», направленной на формирование открытости и доверия через обсуждение выполненной работы. Они узнают, как применять эти навыки для выявления рисков и возможностей улучшения производственного процесса.
Обучение предусматривает как развитие собственных компетенций сотрудников, так и подготовку «навигаторов»: сотрудников рабочих специальностей, ИТР, которые впоследствии станут основными инициаторами изменений и ключевыми фигурами перемен в коллективе. «Навигаторами» будут наиболее инициативные и активные работники.
На одной из сессий Дискуссионного клуба «Транснефть» вы представляли анализ книги Мэтью Сайеда «Принцип «черного ящика», которая входит в топ обязательной литературы по освоению принципов ПСТ и описывает опыт авиационной отрасли. Как ошибки могут научить новому и улучшить производственные показатели более «приземленных» производств?
Все без исключения ошибки – это в первую очередь опыт. Допустим, работник сделал что-то не так. Но при этом ошибка привела к новым знаниям, а анализ и разбор ситуации в последующем позволят нам не повторить этого, предприняв корректирующие действия. Важно понять, что ошибки – не обязательно халатность человека. Это может быть системная недоработка или сложная задача, решение которой можно упростить. Из каждой ошибки должны извлекаться определенные уроки. Людей, которые не ошибаются, не существует, поэтому и не стоит этого ждать от себя или своих коллег.
Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, необходимо сначала поменяться самому и демонстрировать эти изменения подчиненным. Боязнь сделать что-то не так в процессе исполнения обязанностей является своеобразным тормозом развития предприятия в целом. Поэтому наша задача – научиться самим и научить людей публично признавать ошибки, открыто их обсуждать как рабочие кейсы, которые могут стать основой базы знаний, и видеть позитив в том, что ошибка осталась всего лишь ошибкой и не привела к фатальным последствиям.
Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, необходимо сначала поменяться самому и демонстрировать эти изменения подчиненным. Боязнь сделать что-то не так в процессе исполнения обязанностей является своеобразным тормозом развития предприятия в целом. Поэтому наша задача – научиться самим и научить людей публично признавать ошибки, открыто их обсуждать как рабочие кейсы, которые могут стать основой базы знаний, и видеть позитив в том, что ошибка осталась всего лишь ошибкой и не привела к фатальным последствиям.
Одна из ключевых миссий ПСТ – вовлечь в процесс развития компании самих работников. Приветствуется инициатива внесения предложений по улучшению от каждого сотрудника. Есть ли значимые достижения на этой волне? Все ли предложения рациональные?
На данный момент работники АО «Транснефть – Прикамье» выдвинули 912 таких предложений. Из них 337 приняты к реализации, 85 уже внедрены и стали первыми ласточками положительной практики активности коллектива. 137 предложений находятся на стадии рассмотрения. Многие из них связаны с улучшением условий труда работников.
Но уже появляются идеи с высоким показателем эффективности. Например, предложение ведущего инженера по эксплуатации нефтепроводов отдела эксплуатации аппарата управления АО «Транснефть – Прикамье» Роберта Ильясова. Он говорит об изменении процедуры проведения капитального ремонта очистных устройств с явной экономической выгодой для предприятия.
Было выявлено, что проведение капитального ремонта очистных устройств в большинстве случаев возможно выполнять силами специалистов базы производственного обслуживания (БПО), эксплуатирующей очистное устройство. Раньше, в соответствии с установленными компанией нормами, капитальный ремонт очистных устройств проводился силами Центральной базы производственного обслуживания (ЦБПО) – предприятием-изготовителем или по договору между ОСТ и организацией, имеющей необходимое оборудование, технологию, метрологическое обеспечение и подготовленный персонал. На момент подачи этого предложения капитальный ремонт очистных устройств выполняют только ЦБПО АО «Транснефть – Западная Сибирь» и АО «Транснефть – Сибирь».
При проведении ремонта силами ЦБПО отмечались следующие проблемы: высокая стоимость ремонта, прямая зависимость его объемов и сроков от мощностей и загрузки ЦБПО, длительность процесса (от месяца до трех месяцев), большие пробеги (в том числе холостые) и износ техники при транспортировке очистных устройств до места выполнения ремонта (пробег в среднем 3 тыс. км для единицы техники в одну сторону). Назначенный заводом-изготовителем срок службы очистных устройств составлял 4 года, или 6 тыс. км пробега. При этом капремонт допускается не более двух раз.
По итогам анализа результатов условий эксплуатации было предложено увеличить межремонтный интервал до 6 лет, что уменьшит финансовые затраты (фактически в капитальный ремонт направляются по сроку эксплуатации, а не по пробегу). Ожидаемый экономический эффект этого предложения – порядка 40 млн руб. в год. Инициативу обсудили на заседании проектного офиса АО «Транснефть – Прикамье» и вынесли на рассмотрение проектного офиса ПАО «Транснефть», где она получила высокую оценку и была принята к реализации. В августе новый порядок проведения ремонта очистных устройств внедрен на предприятии.
Но уже появляются идеи с высоким показателем эффективности. Например, предложение ведущего инженера по эксплуатации нефтепроводов отдела эксплуатации аппарата управления АО «Транснефть – Прикамье» Роберта Ильясова. Он говорит об изменении процедуры проведения капитального ремонта очистных устройств с явной экономической выгодой для предприятия.
Было выявлено, что проведение капитального ремонта очистных устройств в большинстве случаев возможно выполнять силами специалистов базы производственного обслуживания (БПО), эксплуатирующей очистное устройство. Раньше, в соответствии с установленными компанией нормами, капитальный ремонт очистных устройств проводился силами Центральной базы производственного обслуживания (ЦБПО) – предприятием-изготовителем или по договору между ОСТ и организацией, имеющей необходимое оборудование, технологию, метрологическое обеспечение и подготовленный персонал. На момент подачи этого предложения капитальный ремонт очистных устройств выполняют только ЦБПО АО «Транснефть – Западная Сибирь» и АО «Транснефть – Сибирь».
При проведении ремонта силами ЦБПО отмечались следующие проблемы: высокая стоимость ремонта, прямая зависимость его объемов и сроков от мощностей и загрузки ЦБПО, длительность процесса (от месяца до трех месяцев), большие пробеги (в том числе холостые) и износ техники при транспортировке очистных устройств до места выполнения ремонта (пробег в среднем 3 тыс. км для единицы техники в одну сторону). Назначенный заводом-изготовителем срок службы очистных устройств составлял 4 года, или 6 тыс. км пробега. При этом капремонт допускается не более двух раз.
По итогам анализа результатов условий эксплуатации было предложено увеличить межремонтный интервал до 6 лет, что уменьшит финансовые затраты (фактически в капитальный ремонт направляются по сроку эксплуатации, а не по пробегу). Ожидаемый экономический эффект этого предложения – порядка 40 млн руб. в год. Инициативу обсудили на заседании проектного офиса АО «Транснефть – Прикамье» и вынесли на рассмотрение проектного офиса ПАО «Транснефть», где она получила высокую оценку и была принята к реализации. В августе новый порядок проведения ремонта очистных устройств внедрен на предприятии.
Какую задачу-минимум по переходу от новой культуры взаимодействия к новой культуре производства вы ставите себе и АО «Транснефть – Прикамье»?
Для себя – вовлечь большее количество сотрудников в процессы изменений, развивая в них соответствующие компетенции и осознание необходимости повышать эффективность во всех ее проявлениях: в производственных процессах, во взаимоотношениях внутри коллектива. Для предприятия – переход к процессу непрерывного совершенствования, постоянный поиск новых качественных идей по улучшениям.
Эти цели будут достигнуты, если сотрудники прочувствуют, что предлагаемые изменения открывают как перед предприятием в целом, так и перед каждым из них новые возможности: личного развития, синергию командной работы, лидерских навыков, в том числе способствующих карьерному росту. Приложу все силы, чтобы каждый участник процесса проявил свои лучшие стороны, чтобы повысить качество труда.
Эти цели будут достигнуты, если сотрудники прочувствуют, что предлагаемые изменения открывают как перед предприятием в целом, так и перед каждым из них новые возможности: личного развития, синергию командной работы, лидерских навыков, в том числе способствующих карьерному росту. Приложу все силы, чтобы каждый участник процесса проявил свои лучшие стороны, чтобы повысить качество труда.
Преимущества, которые даст выполнение капремонта очистных устройств силами ОСТ
Исключение финансовых затрат на транспортировку очистных устройств на территорию Центральной базы производственного обслуживания;
Оперативность организации капитального ремонта, в том числе сокращение его длительности;
Перераспределение денежных средств на другие статьи;
Исключение процедуры заключения договорных отношений.
Оперативность организации капитального ремонта, в том числе сокращение его длительности;
Перераспределение денежных средств на другие статьи;
Исключение процедуры заключения договорных отношений.