Лед тронулся

 — Сценарий перемещения товаров от поставщика до конечного потребителя схож с процессами транспортировки нефти и нефтепродуктов: перемещение товаров, планирование заявок и маршрутов, организация хранения, координация между участниками. Полученный в игре опыт развивает навыки командной работы и будет способствовать повышению эффективности деятельности компании в целом, оперативного принятия решений в условиях неопределенности, — считает заместитель директора департамента управления персоналом ПАО «Транснефть» Татьяна Сенцова. — Мы наглядно увидели взаимосвязь звеньев логистической цепочки поставок, влияние спроса на планирование и формирование производственных заданий.

В ходе групповых тренингов менеджеры графически описали уже знакомые процессы выпуска спецтранспорта на линию, алгоритм принятия предложений по улучшениям (ППУ), процессы формирования потребностей в закупке товарно-материальных ценностей и плана РЭН. После мозгового штурма они высказали смелые идеи по оптимизации этих процессов. Игра динамично переросла в Дискуссионный клуб СРТ‑ОПТИМУМ. В аудитории прозвучало слово «революция».

 — Горячо обсуждали, можно ли то или иное нормативное решение упростить, а может быть, и вообще отменить, — рассказал заместитель начальника отдела транспортных средств и специальной техники ПАО «Транснефть» и эксперт бизнес-игры Адель Сибгатуллин. — Одна из таких тем — процесс пропуска техники через КПП.

Среди инициатив — исключение экспертизы ППУ в «НИИ Транснефть» и замена предрейсовых осмотров телемедициной. Вскоре такие решения поменяют жизнь компании. Но постепенно и не все.

 — С точки зрения осознания процессных подходов к работе, наверное, это можно назвать революцией. Но в изменении процессов мы придерживаемся эволюционного подхода. Это работа систематическая, — комментирует вице-президент Павел Ревель-Муроз. — Надо взвешенно оценить потенциал улучшения, аккуратно поправить, чтобы компания работала стабильно.

Заседание продолжается

Базовая ценность модуля «Оптимум‑100» — совместная коммуникация 120 руководителей из ПАО «Транснефть» и 20 дочерних предприятий.

 — Возможность в полном составе встретиться с коллегами из разных ОСТ, пообщаться, решить задачи сплачивает нас, — говорит заместитель генерального директора по товарно-транспортным операциям ООО «Транснефть — Восток» Борис Яблонский.

В ИТ и финансах, на заводах компании и в юридическом блоке отмечают полезный эффект образовательной синергии. Между модулями руководители вместе создают проекты, которые затем будут внедрены в деятельность компании. И даже составление матрицы RACI — схемы распределения ответственности, — как утверждают «ученики», не вызвало проблем: каждый готов отвечать за свои идеи и реализацию изменений. К тому же преподаватели признают: они дали лишь удочку, а вот применять технологии к уникальной системе «Транснефти» придется самим.

Поэтому важно заручиться поддержкой персонала: взаимодействие — фактор эволюции, считал философ Петр Кропоткин.

 — На лекции нам приводили пример: в критериях мотивации ключевое для персонала — своевременная похвала. Невнимание руководства может загубить даже грандиозный процесс. В нашем межмодульном проекте учтены критерии материального и нематериального стимулирования. Это дает персоналу удовлетворение от работы и сокращает дистанцию с руководством, — говорит заместитель генерального директора АО «Транснефть — Диаскан» Роман Громов. — В Луховицах, где мы базируемся, местные жители наслышаны о предприятии и проявляют большой интерес к нам как к работодателям.  

Опровергнув опасения Эриха Фромма, предрекшего в «Революции надежды» подавление человека индустриализацией технологий, на нефтепроводной «карте потоков создания ценностей» гуманистические ценности незыблемы. Академическая наука подтверждает верность подходов. А значит, велика надежда, что эволюция «Транснефти» идет верной дорогой.